用户价值量后再去看用户价值自身的内容

判完用户价值量后，再去看用户价值自身的内容：

4.1 在金钱，时间，安全，感知上判断这个需求的价值。

4.2 判断完需求自身后，从施行上的本钱去权衡投入与产出。唯一需求独自考虑的便是安全类的需求，去考虑施行的本钱和发生的概率，安全归于底线需求，和运营类问题不一样。

三、怎么推动决议计划落地

一个再好的运营策略，假如无法落地，就没有价值。

3.1 决议计划靠近中心方向

公司的资源都是自上而下的分配，所以我们的运营动作最好是与领导方向吻合，这样比较简单拿到资源，所有的运营策略大多需求资源。与中心方向吻合的话，从优先级来说自身也会高。

3.2 决议计划要利益相关

你的运营决议计划自身与合作方是一起利益的最好推动，比方说作为产品既契合你的产品规划，一起对于业务部门是赋能提效的。那么就会很好推动。

再比方你是做拉新的运营，对方是产研也有拉新的KPI，则运营动作就比较好推动，反之对方有其他方向的KPI，则你就欠好推动，再比方你想去做数据沉淀，数据看清，对方有业务KPI压力，他也不太愿意在基建上做投入。

假如没办法做到利益相关，比方业务方或许业务方面临产研，最好是能够引导对方共建或许一起参与，比方前期的交流，方案策划阶段提早引入对方参与。这样也会比较简单推动。

决议计划要解说清晰

怎么确保决议计划落地不偏移，由于必定会有很多人问做了一个决议计划，可是研制并不认同，说这个本钱太高了，需求砍，可是被砍需求，砍到一个特别四不像的方案。运营和产品觉得这个方案上限都不能达到作用了，怎么办？这个时候最终回到最重要仍是回到产品司理自身，产品司理的责任便是研讨清楚的问题，而且把它充沛露出出来。假如你今天做了一个决议计划，而且这个决议计划是逻辑严密的，事实清晰的，那么你这个决议计划做出来，研制仍然不认可，那一定是当中的某一个环节，它的重要性你没有充沛的露出出来，让所有人都承受。你需求交流这些研制不认可的点，而且将问题暴漏出来。

假如拆解下来你发现最小的MVP本钱仍然很高，这很可能是你的拆解出了问题，假如不是的话。

让我们都知道，当前的最小可用范围是啥，这个是你的底线。这个底线便是假如你再退让，这个事情上线之后就达不到预期作用好，首先让研制都明白这个底线，明白底线之后，假如你发现仍是不能被认可，那你就只能再想办法去研讨清楚，而且充沛地露出出来。假如这时候还不能达成共同，那你只能去评估，看是组织协作发生了问题，仍是说你自己的思考方法发生了问题。